Entscheiden ohne Gewissheit Warum die Sehnsucht nach Sicherheit schlechte Führung produziert

Wenn Entschlossenheit in Wahrheit nur Angst vor Ungewissheit ist

In der Psychologie ist gut beschrieben, dass Menschen einen inneren Drang haben, Ungewissheit möglichst rasch zu beenden. Arie Kruglanski hat dieses Motiv als Need for Cognitive Closure beschrieben: den Wunsch nach einer klaren Antwort und das Bedürfnis, Mehrdeutigkeit zu schließen. In Führungsrollen wird genau das häufig mit Stärke verwechselt. Wer schnell entscheidet, wirkt souverän. Wer Ambivalenz offenhält, gilt rasch als unsicher. Das Problem beginnt dort, wo nicht die Situation das Tempo vorgibt, sondern die innere Spannung der Entscheidenden. Dann wird nicht entschieden, weil genug verstanden wurde, sondern weil das Nichtwissen schwer auszuhalten ist. Komplexe Probleme werden behandelt, als seien sie komplizierte, aber letztlich eindeutig lösbare Aufgaben. Das Resultat sind vorschnelle Schließungen, reduzierte Perspektiven und eine Kultur, in der Geschwindigkeit höher bewertet wird als Beobachtungsqualität.

Organisationen entstehen aus Entscheidungen – nicht aus Wahrheit

Aus systemischer Sicht ist Unsicherheit kein Ausnahmezustand, sondern Normalfall. Organisationen existieren gerade deshalb, weil Zukunft offen ist, Informationen unvollständig bleiben und Handeln trotzdem koordiniert werden muss. Niklas Luhmann beschreibt Organisationen als Systeme, die durch Entscheidungen operieren: Sie leben nicht davon, Wahrheit herzustellen, sondern davon, unter Unsicherheit anschlussfähig zu bleiben. Das ist ein entscheidender Unterschied. Wer führt, kann in komplexen Lagen nicht darauf warten, dass die Lage eindeutig wird. Diese Eindeutigkeit kommt nicht. Entscheidungen haben deshalb immer einen vorläufigen Charakter: Sie reduzieren Komplexität für den Moment, ohne die Unsicherheit der Zukunft aufzulösen. Genau deshalb ist jede Entscheidung riskant – und genau deshalb ist Führung ohne Risikoillusion nicht zu haben.

Die Schwierigkeit beginnt dort, wo Organisationen so tun, als seien Entscheidungen die logische Folge gesicherter Erkenntnis. Dann wird aus einer notwendigen Setzung eine vermeintliche Wahrheit. Widerspruch erscheint als Angriff, Nachsteuern als Schwäche und Lernen als Zeichen unzureichender Planung. Genau so entstehen starre Systeme: nicht, weil zu wenig entschieden wird, sondern weil sich Führung vorschnell festlegt – und diese Festlegung anschließend behandelt, als wäre sie endgültig. Gute Führung braucht einen anderen Umgang mit Entscheidungen. Nicht im Sinn von Beliebigkeit, sondern im Sinn professioneller Vorläufigkeit. Eine gute Entscheidung ist unter Unsicherheit nicht die „richtige“ im absoluten Sinn.

Sie ist diejenige, die handlungsfähig macht, Beobachtung offenhält und Korrektur ermöglicht – und genau darin liegt ihre Qualität.

Wie die Sehnsucht nach Sicherheit schlechte Führung produziert

Wenn die innere Sehnsucht nach Sicherheit stark ist, sieht Führung nach außen oft sehr überzeugend aus. Es gibt klare Ansagen, schnelle Entscheidungen und ein eindeutiges Narrativ. Genau deshalb werden hohe Entschlossenheit und niedrige Ambivalenztoleranz in vielen Organisationen leicht als Führungsstärke gelesen. Unter der Oberfläche kippt dieses Muster jedoch schnell. Wo Unsicherheit nicht ausgehalten, sondern wegentschieden werden soll, werden komplexe Themen vereinfacht, Alternativen zu früh ausgeblendet und abweichende Sichtweisen zunehmend als Störung erlebt. So entsteht eine Führungspraxis, in der Tempo und Klarheit wichtiger werden als die Qualität der Wahrnehmung.

In der Praxis zeigen sich immer wieder ähnliche Muster:

• Vorschnelle Festlegung
  Hohe Unsicherheit trifft auf einen hohen Need for Closure: Es wird schnell eine scheinbar klare Entscheidung getroffen, um Ruhe ins System zu bringen. Kritische Stimmen werden als „Bremser“ etikettiert, abweichende Hypothesen kaum geprüft. Das wirkt nach außen entschlossen, erhöht aber die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen und teuren Kurskorrekturen.
  
  
• Scheinsicherheit durch Detailsteuerung
  In unsicheren Umfeldern reagieren viele Führungskräfte mit Mikromanagement: mehr Kennzahlen, mehr Freigaben, mehr Reporting. Forschung legt nahe, dass Teams unter hoher Kontrollintensität eher passiver werden, stärker auf Anweisungen warten und in mehrdeutigen Situationen langsamer reagieren.
  
  
• Unterdrückte Sensemaking-Prozesse
  Karl Weick beschreibt Organisationen als Orte kollektiven Sinnmachens: Menschen versuchen gemeinsam, Ereignisse zu deuten und handlungsfähig zu werden. Wenn Führung schnelle, eindeutige Antworten liefert, bevor dieses Sensemaking stattfinden kann, bleiben wichtige Signale unintegriert – das System versteht seine Umwelt schlechter.

Kurz gesagt: Die Sehnsucht nach Sicherheit verführt dazu, Komplexität zu leugnen. Genau das verschlechtert Entscheidungen – und damit Führung.

Systemische Haltung: „Entscheiden heißt, anschlussfähig irren dürfen“

Aus systemischer Sicht ist jede Entscheidung eine Wette auf die Zukunft unter unvollständiger Information. Organisationen brauchen deshalb weniger Führungskräfte, die „Recht haben“, und mehr Führung, die Irrtümer anschlussfähig macht: transparent, korrigierbar und ohne Gesichtsverlust. Eine solche Haltung verabschiedet sich von der Illusion, Unsicherheit lasse sich durch Entschlossenheit beseitigen. Sie akzeptiert, dass Führung nicht darin besteht, Sicherheit zu versprechen, sondern Orientierung zu geben, Beobachtung zu organisieren und Nachsteuerung zu ermöglichen.

Im Alltag zeigt sich das in Formulierungen wie:

• „Das ist unsere beste Hypothese auf Basis dessen, was wir heute wissen.“
• „Wir entscheiden jetzt – und vereinbaren, woran wir merken, dass wir nachsteuern müssen.“
• „Ich weiß es gerade auch nicht sicher. Lassen Sie uns gemeinsam beobachten und Daten sammeln.“

Solche Sätze markieren keine Schwäche, sondern professionelle Reife. Sie halten Entscheidung und Lernfähigkeit zusammen und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass abweichende Wahrnehmungen im System überhaupt noch anschlussfähig werden. Damit verschiebt sich das Führungsbild: weg von der Figur, die Sicherheit verspricht, hin zu einem professionellen Umgang mit Unsicherheit.

Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung für bessere Entscheidungen

Wenn Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen, sind Organisationen darauf angewiesen, dass Menschen Beobachtungen teilen, Zweifel äußern und Fehler früh benennen. Genau das beschreibt Amy Edmondson mit psychologischer Sicherheit: die geteilte Überzeugung, dass ein Team sicher ist für zwischenmenschliche Risiken wie Nachfragen, Widerspruch oder das Eingestehen von Irrtümern. Für Führung ist das kein „weiches“ Kulturthema, sondern eine harte Bedingung für Entscheidungsqualität. Wo Menschen befürchten müssen, beschämt, abgewertet oder sanktioniert zu werden, sagen sie später oder gar nicht, was sie sehen; damit sinkt die Chance, dass relevante Informationen rechtzeitig in Entscheidungen einfließen. Psychologische Sicherheit heißt dabei nicht Harmonie und auch nicht abgesenkte Ansprüche. Sie bedeutet vielmehr, dass Widerspruch, Fragen und Warnungen legitim sind, ohne dass Zugehörigkeit oder Ansehen sofort auf dem Spiel stehen. Gerade deshalb ist sie die Voraussetzung dafür, dass Teams lernfähig bleiben und unter Unsicherheit nicht in Schweigen, Anpassung oder Scheinkonsens ausweichen. Auch die Teamforschung von Google verweist in diese Richtung: Psychologische Sicherheit erwies sich dort als die wichtigste Grundlage wirksamer Zusammenarbeit. Wo sie höher ausgeprägt ist, werden Fehler eher angesprochen, unterschiedliche Perspektiven eher genutzt und Zusammenarbeit insgesamt belastbarer.

Für gute Führung heißt das: Wer bessere Entscheidungen will, muss nicht zuerst auf noch mehr Kontrolle setzen, sondern auf ein Klima, in dem Sprechen ohne Gesichtsverlust möglich ist. Erst wenn Menschen sagen dürfen, was sie irritiert, kann ein System seine Umwelt differenzierter wahrnehmen – und klüger entscheiden.

Was Führung anders tun kann – Eine Frage für Ihren Juni

Wenn Unsicherheit nicht verschwindet, kommt es weniger auf noch mehr Kontrolle an als auf andere Führungspraktiken. Gute Führung schafft dann nicht Schein-Eindeutigkeit, sondern organisiert Beobachtung, Widerspruch und rechtzeitige Korrektur. Konkret heißt das:

Erstens, Fragen vor Antworten. Wer als Führungskraft zunächst wissen will, was andere sehen, welche Risiken sie wahrnehmen und welche Hypothesen im Raum stehen, stärkt nicht nur Beteiligung, sondern die Qualität kollektiver Wahrnehmung.

Zweitens, Entscheidungen als vorläufig markieren. Formulierungen wie „Das ist unser nächster sinnvoller Schritt“ oder „Daran prüfen wir in zwei Wochen, ob wir nachsteuern müssen“ halten Handlungsfähigkeit und Lernfähigkeit zusammen.

Drittens, braucht es die aktive Legitimierung von Abweichung. Warnsignale, Irritationen und Fehlerhinweise dürfen nicht als Illoyalität gelesen werden, sondern als Beitrag zur gemeinsamen Steuerungsfähigkeit des Systems. Viertens wird Führung wirksamer, wenn sie Unsicherheit nicht verdeckt, sondern professionell besprechbar macht.

Die Frage für Ihren Juni könnte deshalb lauten: „Wo in unseren Entscheidungen tun wir im Moment so, als wären wir sicher – obwohl wir es nicht sind? Und was bräuchten wir, um diese Unsicherheit professioneller sichtbar und bearbeitbar zu machen?“ Diese Frage öffnet einen Raum für kollektives Sensemaking, ohne Handlungsfähigkeit zu schwächen; sie macht vielmehr die Bedingungen sichtbar, unter denen bessere Entscheidungen überhaupt erst möglich werden.

Schlussgedanke

Gute Führung wird sich in den nächsten Jahren weniger daran messen lassen, wie sicher sie wirkt, sondern daran, wie reif sie mit Nichtwissen umgeht. Wer Entscheidungen als anschlussfähige Wetten auf die Zukunft versteht, braucht kein Heldennarrativ, sondern eine Kultur, in der Irrtum, Korrektur und gemeinsames Lernen möglich sind. Psychologische Sicherheit ist dafür kein weiches Add-on, sondern die Bedingung, unter der Teams Unsicherheit überhaupt gemeinsam halten und bearbeiten können. Wo diese Sicherheit fehlt, ziehen Menschen sich zurück, spielen Rollen – und die Organisation wird ausgerechnet dort blind, wo sie am genauesten hinschauen müsste. Vielleicht ist die eigentliche Reifeprobe für Führung deshalb nicht, ob sie Komplexität beherrscht, sondern ob sie Räume schafft, in denen aus Unsicherheit bessere Fragen und aus Fehlern anschlussfähige nächste Schritte werden dürfen. Genau dort beginnt aus systemischer Sicht das, was man eine lernende Organisation nennt.

 

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Literaturverzeichnis

Edmondson, Amy C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, 44(2), S. 350–383.

Kruglanski, Arie W.; Webster, Donna M. (1996): Motivated Closing of the Mind: “Seizing” and “Freezing”. In: Psychological Review, 103(2), S. 263–283.

Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.

Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Baecker, Dirk (2012): Organisation als System. Berlin: Suhrkamp.

Simon, Fritz B. (2006): Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus. Heidelberg: Carl-Auer.